2021: Wer vom reinen Verbrenner-Antrieb kommt, für den ist der Sprung zum reinen E-Antrieb schon eine Herausforderung. Leichter hat es der/diejenige, der/die sich zwischendurch schon einmal mit Hybridtechnik beschäftigt hat.

Ist das eigentlich noch so, dass es Software für die Oberklasse gibt und eine andere für Volumenmodelle? Und wo sind Unterschiede zu machen? Was traut man dem Kunden zu, überhaupt zu bemerken?

'Software-Entwicklung und Architektur zu bündeln und an einem Ort zu zentralisieren und zu fokussieren'. Das Ganze stellt schon eine ziemliche Herausforderung dar. Gestartet in der Corona-Pandemie und anders als bei anderen Firmen gibt es das Multistandort Prinzip. Niemals alle Personen an einem Ort und einer Stelle.

Schaut man sich noch die weiteren Randbedingungen bei Volkswagen an, z.B. welche Architekturen zusätzlich in die Carriot platziert und verantwortet wurden, dann war das schon eine sehr große Aufgabe, Herausforderung und Verantwortung.

Kann man sich von außen überhaupt vorstellen, wie schwierig es ist, über Volumen-, Sport- und Premiumfahrzeuge hinweg Synergien zu schaffen? Allein schon über die Entfernung hinweg zu gemeinsamen Entscheidungen zu kommen, scheint schwierig.

Hinzu kommen die verschiedenen Interessen vor allem der Marken, aber es prallen auch alt eingesessene Unternehmensstile aufeinander. Alles, was seit der Gründung dieses Riesen-Konzerns so lange umgangen und nicht bearbeitet wurde, hier prallt es aufeinander.

Das ist eben nicht nur mit der trägen Masse bei solchem Zusammenbinden von Menschen zu erklären, sondern es hat auch mit dem Erteilen und Akzeptieren von Mandaten zu tun. Man hat noch lange Zeit nachher das Gefühl, dass hier ein ungelöstes Problem vorliegt, vielleicht sogar bis heute.

Vielleicht hat es aus Furcht niemand vom Vorstand bzw. der CEO klar ausgesprochen. Ein Grund dafür mag sein, dass hier viel zu komplexe Systeme vorliegen und diese, mit weniger Personal im Anfang, besser hätten untersucht werden müssen.

Was passiert, wenn ohne Mandat eine Entscheidung verkündet wird, wie es deren für einen Serienanlauf wohl viele gegeben hat. Im ungünstigsten Fall gar nichts. Den eine Entscheidung, die alle Beteiligten positiv trifft, scheint es wohl nie zu geben.

Und nach Optimierungen brauchst man dann gar nicht mehr zu fragen. Dafür ist das Fundament zu brüchig. Ohnehin ist auch für diese Möglichkeiten die Zahl der Beteiligten viel zu hoch. Und auch die mögliche Kostenersparnis am Horizont sorgt keineswegs dafür, dass alle zustimmen.

Kosteneffekte, da wollte man doch eigentlich hin. Und jetzt verwandelt sich das Ganze, z.B. durch verpasste Serienanläufe, in das krasse Gegenteil. Statt um die Skalierung muss man sich jetzt um Notsituationen kümmern, die Gewährleistung der Lieferfähigkeit.

Grundsätzliche Veränderungen und Neuausrichtung von Cariad schienen unausweichlich. Aber kann man die einfach so machen oder sollte das nicht im Einklang mit den parallel handelnden Abteilungen geschehen, z.B. mit Hardware bei Verbrennern und E-Fahrzeugen.

Hätte man nicht überhaupt die Cariad schon bei ihrer Gründung besser einbetten sollen? Ohnehin ist zu viel Transformation auf zu vielen Ebenen von Übel. Oder muss man das in Kauf nehmen, weil es nur aus der Betrachtung im Nachhinein her vielleicht einen günstigen Zeitpunkt gibt?

Zusammenfassend kann man sagen: Es wurden viele Leute, 4.000 - 6.000 (?) unter dem Dach der Cariad versammelt, vielleicht für den Anfang zu viele, Teams mit unklaren Aufgaben gebildet von Leuten, die dann z.B. auf die ihrer bei ursprünglichen Arbeitgebern gelernten zurückgriffen.